人力资源规划的内容是什么?年度规划怎么做?

发表于 讨论求助 2019-08-07 23:25:40

长青导言

本文可以算是人力资源规划的“操作要点清单”,分为四部分:从业务出发(公司战略分析解读)→分析所需能力(能力保障)→ 再由能力推导出所需要的人力资源及其供给状况(人力资源分析)→ 最后是实施方案(人力资源方案设计),供管理者参考。

马上年底了,有小伙伴问我人力资源规划怎么做,能不能给点建议?这个话题说起来挺大的,一时还真不知道如何说起,遂抽点时间整理出来,以期分享。

1


公司战略分析解读


1、战略澄清工具:研讨会/解码会/BSC


2、战略层级:总体战略、业务战略、职能战略

 

公司战略分析解读操作步骤如下:


A、总体战略:公司高层管理团队研讨,进行SWOT分析,根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素;内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素;综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、如何提供,以确定公司的远景和使命。

 

B、业务战略:讨论清楚公司在未来一年或三年,公司必须做成的几件事情是什么,或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多,要聚焦,因为公司的资源是有限的,高管们、中层们的精力也是有限的。


比如说你要开辟北欧市场,这场仗怎么样描述就算是描述清楚了呢?需要从以下六个层面进行描述:


● 这场仗是什么;


● 这场仗不是什么;


● 这场仗当它打成的时候,它成功的样子是什么;


● 怎么样去衡量你这场仗是成功的;


● 这场仗可能未来在打的过程当中,你的有利因素是什么;


● 你的阻碍因素是什么。


只有把这六个方面描述清楚了,我们认为必须打赢的仗在内涵方面才是描述清楚。

 

C、职能战略:根据公司主要价值链(研发、生产、运营)和辅助价值链(财务、人力、信息)分析,为了实现上面的业务战略和目标,各个环节的流程与节点是什么,是否需要进行流程节点划分和重组,确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。

 

对组织管理有效性,可以从六个角度进行分析:工作流程、管控结构、信息沟通及知识管理、决策机制、报酬与激励、人才管理。

 

是否设计合理有效,可以从以下标准考虑:


◆ 组织是否有效支撑业务目标实现?


◆ 各组织要素之间的整合性如何?


◆ 是否有联动机制?


◆ 组织设计是否收到股东、核心关键人员等利益相关方认可?


◆ 组织对行业、产业、外部内部环境适应性如何?


◆ 对组织成果的衡量指标是什么?是否符合Smart原则?

 

2


能力保障


职能战略确定后,根据各个流程环节的分析,输出业务运行机制,包括经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计,进而输出关键环节职能和权责利关系,最后输出能力需求。

 

确定公司目标实现,需要哪些组织能力和关键岗位角色,以及岗位胜任力、能力模型等内容。这些关键能力到底采用什么方法弥补:Build/Buy/Bounce/Bind/Borrow,最终分解为人力资源关键举措。

 

3


人力资源分析


1、分析与模拟:即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析需要经过以下几个步骤:


A、寻找人才需求的驱动因素。


驱动因素:与某一类人群增长或减少密切相关的,可衡量可量化的因素指标。驱动因素有3种类型:


业务类指标:例如物流公司汽车数量增加、汽车到港次数等


财务类指标:例如收入、费用、利润等


人员类指标:例如支撑业务人员辅助后勤人员数量


对于某类人数确定可以获得多个驱动因素,可确定其主要因素和次要因素,是否可以合并;驱动因素的指标必须是持续获得且获得简单;驱动因素是否在行业内具有可比性。


B、确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系


C、进行人才需求及供给分析,找出差距


业务的增长(即驱动因素)对不同职位人员增长的需求也是不同的(即配比),因此公司不能简单地从销售额增长来决定需要招聘多少人。在与各业务领导的目标分析对话中,了解到业务需求后,HR在这个阶段要做的就是,用定量方法推演出细化到各个关键角色、细化到各个年度的人力资源规划,包括人数、质量、结构、能力、预算、地域等方面的合理配置。


2、人力资源规划测算模型常用有7种工具模型,公司根据不同的需求,灵活组合使用各类工具:


A、工时法:根据一定时间内的工作时间来测量人员需求,一般多用于生产人员。


B、标杆法:采用多家标杆公司进行建模,然后套用到企业。


C、对标法:直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。


D、内部分析法:对公司内部数据进行分析研究建模,测算未来人员需求。


E、研讨法:在部门总数确定情况下,细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。


F、相关法:按照监管部门和国家规定来测算人数。


G、战略分析法:分析该职能的战略定位、未来战略要求,决定人员数量。


3、外部及内部人才分析


A、外部劳动力市场供应情况(OD能力调整)


B、企业内部人才现状评估(人才盘点、薪酬盘点)


战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的,在做人力资源规划时,也要同时考虑外部市场及内部现状,从而制定合理有效的行动计划。


4、供求差距分析


根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后,得出人力供求差距,包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异,形成人力需求报表。


5、关键岗位标识


把未来所需要的关键岗位和能力标识出来。

 

4


人力资源方案设计

1、弥补差距


在经历了公司战略分析与解读,人力资源分析后,需要去弥补差距。可以从四个维度分析:人才、地点、时间、成本。配套“选用育留”机制,保障人力资源目标和业务目标实现。承接人力资源组织结构管理、职位管理、能力管理、薪酬福利、绩效管理、招聘管理、培训、领导力、文化管理等模块,对接人力资源计划。

2、优先级


人力资源规划不仅仅是人力资源流程,也是企业业务流程之一,是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。人力资源规划一旦制定,后续的落地、实施尤为重要。HR所做的战略沟通、需求分析、行动计划等等都是为了能在继任者计划、领导力发展、招聘、员工保留、敬业度等政策制定实施时,有更明确的优先次序、制定更好的举措。

 

计划编制过程中,也要考虑计划的可行性、产出价值和投入、成本和投资收益、时间以及风险来综合评估计划的优先级。人力资源切不可贪大求全,一年就挑出2-3个大的项目开展,保障有成果产出和落地,收到老板、业务领导认可,你在去申请预算和实施时候的支持力度就会大不同。

3、制定推进计划


制定实施推广计划,界定里程碑和成果输出,进行各部门会谈与访谈,同时也要对其他部门进行人力战略与计划解读和宣贯,获得业务领导者的支持。大部分人力资源从业者开展计划时,都把计划锁在抽屉中,导致计划延迟或流产。

4、VUCA&敏捷应对


制定实施计划,本来就是科层制工业化时代的产物,VUCA时代的来临,对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化,就不是一个好的计划。在计划实施过程中,需要进行阶段性回顾和纠偏,甚至推翻重来。

 

来源:行走的帆


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